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十大创业困境

2010-05-15 01:10:06 来源:创业邦 浏览:387

“幸福的家庭都是相似的,而不幸的家庭各有各的不幸”,列夫·托尔斯泰的这句名言同样适用于创业企业。不论是取得初步成功的创业企业,还是那些基业长青的百年老店,大都具有非常接近的特质;而失败的企业,每一家则都有其特别的原因。但当我们审视了大量创业遇到困境的案例后,发现这些困境或错误也是有集体性的。

尤其在中国这个变化迅速,机遇和困境、成功和失败都能被快速制造出来的市场上,错误和困境的集体性更加明显。比如创始人和团队的问题,因为中国现代的企业发展史不过30年,创业者经验不足,历练不够,心态不成熟,不是所有事情都能理性看待,可能会受各种心魔的扰乱。不像创业环境很成熟的欧美国家,很早就接触创业思想和方法的训练;再比如大的政策和产业规则存在很多非市场化的问题,导致创业者极易触碰红线或撞上“大象”;另外资本市场由于杠杆的大规模使用,最近一二十年起伏剧烈,导致创业和投资都像炒股票,短线操作心态很普遍。

创业者如何避免陷入这些集体性的困境和常态化的危机?我们认为,必须把对错误、困境、危机和失败的分析研究常态化,因为环境变化太快,每一个阶段都会有其共性问题,谁对这些潜在的危险认识更深刻,就有可能避免之。失败,往往不是一个具体错误造成的,而是一连串错误和N重困境叠加导致的。

人们喜欢总结成功,但成功的经验往往很难复制;很多人下意识的回避困境,但只有正视困境,才能在创业路上未雨绸缪,最终走向成功。

以下是十大困境:

困境一:创始人的心魔

每个人都有自己的心魔,陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他,决定不再写小说。因为VC们对他说,只要你答应不再写小说了,我们就投资你。

2006年底是陈年人生中的一个谷底,自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之,让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境,他将各类外部问题都归结为“技术性”问题,而将最大的困境锁定在“人”上。

骄傲的心魔

陈年反思,导致“我有网”失败的其实都是低级错误,今天的他不可能再犯。首先,他忽视了技术上难以克服的障碍:每款网游的道具都只能在一个服务器上使用,而每个服务器也就几千人的规模,是个小市场,而不是想象中的大市场,跨服务器交易的技术又存在着无法逾越的障碍;第二,他忽视了一点自己并不是游戏规则的制定者:想象中的交易规则其实是虚幻的,真实的规则掌握在游戏运营商手里,我有网什么都不占。事实上,后来当游戏运营商宣布游戏免费,并且自己介入虚拟交易市场时,我有网便彻底丧失了生存空间。但陈年曾以为可以靠网游用户的力量来改变和影响游戏运营商。

网游的虚拟交易,对于陈年来讲,是个完全陌生的领域,在此之前,他甚至没有认真地玩过网游。但骄傲的心态还是主导了陈年的判断,以致连续犯下低级错误。“卓越网刚开始时账上只有300万现金,还负债3000多万,我都能做起来,还有什么事我做不了呢?”刚刚从卓越出来的陈年曾认为自己无所不能,在他眼里搞定那些玩游戏的“小孩儿”应该不在话下。因此,陈年拒绝了过去老部下的加盟,理由是这事太简单,没必要那么多人,他一个人就能搞定,这实际上是排斥了身边人的不同声音,让心魔完全占据头脑。没有团队,也就意味着没有不同声音的制衡。

结果时机和运气也不太凑巧,2006年底,游戏运营商开始纷纷转向游戏免费、道具收费的模式,管理员自己开始靠卖道具谋生,哪里还有外人来做生意的空间,“我有网”不了了之。而在我有网的后半段,陈年就已经不太过问公司,而是闭门写起了小说《归去来》。他认为,导致“我有网”失败的几大问题归根 到底还是个人的错误,心态不好,太过自负。

调整心态

“我有网”失败后大约半年,机会重现。“运气太好了!”陈年一上来就说道。当时,已经在网上卖了一年多衬衫的PPG把这个模式在资本圈里炒得正热;同时也培育了市场和用户,尤其是它在媒体上大打广告,让普通消费者开始接受网上买衬衫这一行为。“如果做卓越网时卖的不是书,而是衬衫这种更讲究消费 者体验的产品,肯定死了,当时卖书最合适。”但对时机的把握归根到底由人来判断,能不能冷静下来看清局势,还是心态问题。运气好,也体现在当时陈年刚刚经历过低谷,小说也写完了,检讨也做过了,心态好得不能再好。

接下来发生的事情就是,凡客诚品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的机会台阶上。2007年年中,PPG在资本圈如日中天、被VC追捧得最热时,陈年悄悄搭建了凡客诚品,见了几位熟悉的投资人,这些人都知道当时正处在陈年人生曲线触底反弹的“买入点”,网上卖衬衫的模式也已被证明可行。双方约定,只要陈年答应不再写小说,就投钱给他,因为他们相信陈年只要不写小说,就能够冷静看待整件事情,做出正确判断。很快,陈年拿到了第一轮投资。

同时,陈年做出一个重要决定,将卓越网时代的骨干找回来组建团队,不再单打独斗。他迅速聚集起一支7人组成的有默契和凝聚力的战斗团队,订下“不许谈卓越,不许谈当当,只许讨论PPG”的规矩,每天学习研究PPG。2007年12月初,陈年“到外面走了一圈”,一个月时间就顺利融到第二轮1000万美元,成为凡客诚品开始奔跑的燃料。紧接着PPG不断有负面消息出来,陈年的团队看在眼里,大大地动了一番脑筋,所谓“看准时机,拐大弯”,结果就是凡客诚品全面转向熟悉的互联网运作方式,团队的既有经验开始发挥作用。

到了2008年4~5月间,已经有资本市场可能大势不妙的担忧情绪出来,这时候陈年作为“老”创业者的投资者关系管理能力,开始发挥积极作用。陈年又出去走了一圈,感受一下投资人的情绪,回来后给好朋友兼合伙人雷军打了个电话,雷军说:“我再给一圈人打电话,然后圈定几个重点的投资人,一次出价,不许还价。”就这样,启明创投作为新进入者,联合第一轮的联创策源和IDG资本,还有第二轮的软银赛富,4家机构在6月份完成第三轮2000万美元投资。4个月后,全球金融危机全面爆发,陈年又踩准了时间点。

总结凡客诚品不长的发展历程,陈年认为,关键还是自己一开始把心态和位置摆正了:摆正心态,才能看清用户消费习惯的转变,才能从对手的错误中学习,找到超越的方法;找准自己的位置,才能组建和协调好一支有战斗力的团队,才能管理好投资人、股东的关系,一年内顺利完成三轮融资。

“没有历史、没有积淀的创业者,在面对用户、员工和股东时就是不平等的,因为创业是场长跑,是你的人生问题。”所谓天人之际,往大处说是历史, 小处说是个人阅历,把时间的维度引入创业者心态的观察,就发现大有不同。从人生、历史的视角看创业,所谓心魔其实并非不可驱除,只是时间早晚的问题。

困境二:团队民主的代价

要想在中国市场上取得成功,执行力是最关键的,许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上,无论朝哪个方向放上一枪,都能捕获到猎物,但要获得真正的成功,缔造卓越的企业,比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上,而且体现在团队搭建和决策模式上,人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理,能快速抓住机会,获得胜利。在这点上,中外确实有大不同。

争论不休的董事会

母婴社区“妈妈说”的创始人马云,因为自己的亲身经历和深刻反思,发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现,欧美许多成功企业,都是几个创始人共同决策的民主模式:虽然各居CEO、CTO、CMO等职位,但在创业过程中,特别是决策时,并没有清晰的权力界线,每个人都参与决策,大家不会特别期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反,管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现,最后拍板做决定,CEO也必须有意识的树立威信,而不是创造平等氛围,这样才能管理好团队。

藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年,他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟,当时是全国闻名的清华创业帮,但最终归于失败。10年后回头再看,他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为,当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制,没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。

马云清楚记得,在易得方舟早期,由于媒体的大量报道,有的客户慕名而来,当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们,希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简单ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错,但当时的管理团队有两种不同意见:一种是“为什么不挣这个钱”,一种是“这和易得方舟要做的事情不一致,不应该做”。争论了一个月没有结果,最后上升到董事会,5个创始人讨论到夜里2、3点,最后投票3:2,反对的占多数。

但是被PK下来的一方,仍然很不服气,结果导致从一个具体商业项目的决策,上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事,上升到公司价值观的高度,扩大分歧,造成决策不够迅速和务实,错过有利机会。

总结易得方舟的失败教训,马云认为,对创业公司的管理团队来讲,需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因,就像马云和童之磊都提到的,大企业的诉求是降低风险,所以决策要讲究制度和流程;而小企业的诉求是抓住机会,因此决策要讲求效率和步调高度一致。

决策者的沟通艺术

马云认为,要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式,中国的创业者大概需要10年时间去培养,才能变得有足够的商业理性,彼此处理好合作关系。已经创业10年的马云,如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验,可以实现相对平等,但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说” 的核心团队由四人组成,马云强调,这四个人在做“妈妈说”之前就相识已久了:精通技术的刘颖是其易得方舟时代的合伙人,曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗,最晚加入的Maggie从美国回来,做过8年育儿早教门店。

“四人的能力互补,但更重要的是在创业之前就彼此了解,认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求,但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人,还是要一个能力并不是完全契合,但是彼此非常了解和信任的人,他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚,如果缺乏理解和信任,小事情就容易闹成大矛盾。

创业公司很多时候不容易找到正好契合需要的人才,毕竟很多时候,创业公司是在做一件创新的事情,即使别处有精于某一领域的人才,进入创业公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员——师涛和Maggie:师涛做传统市场营销的经验很丰富,但他不熟悉如何为那些客户进行在线营销, 马云就建议他要手“长”一点,虽然在线营销有专门的人做,但师涛可以大胆插手。Maggie则是团队里惟一的妈妈,早教经验相当丰富,但她总担心自己不懂互联网,马云就告诉她,其实互联网只不过是一种手段,早教的本质还是一样。

这些给团队成员的建议其实充分体现了一个CEO的团队沟通能力,根据不同背景、性格的团队成员,沟通也应该做到因人而异。当然,沟通也有因时而异的讲究,比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯:每晚10点以后,马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码,就是白天一起工作的几个创始人,利用这个比较容易反思和情绪比较敏感的时间段,用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。

每位核心创始人在和团队沟通时,都会有自己的秘诀和经验,但无庸置疑的是,团队的存在对领导者是一种帮助。虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色,但团队的有效沟通,特别是相互提示问题和情感的传达,还是能够制衡核心创始人的力量,避免出现独裁。能力互补当然重要,但情感上的理解更为重要,性格和风格上越统一越有战斗力,做事方法、标准各异、很难步调一致的团队,会经常陷入执行力低下的困境。

困境三:时间点进入还是等待

我们采访的创业者,几乎不约而同地将“时机”列为外部不可控因素中第一的位置。的确,在创业过程中,创始人第一要明确做什么,第二便是时间点。特别是在一个晦暗不明的时间点上,创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问,现在进入还是等待?

实际上,在具体的创业案例中,在看不清机会时,做往往比不做的结果要好。 “通常早进入比晚进入要好,进早了,可以想各种办法低成本地维持下来,等待市场爆发,但进迟了,就没有机会了。”去哪儿旅游搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。

中文在线创始人童之磊也认为,看好大方向最好是早进入潜伏起来,他的经历也证明了这一判断。最难熬时童之磊靠打工赚的工资,养着当时3个人的中 文在线团队,但那一时期积累下来的成果,今天还是比竞争对手具备更大的优势。童之磊的生存之道是“做农夫的,有时候收成不好,也得会打点猎”。对于市场时机还没有到来之前,童之磊认为应该采取“积极的等待”,首先要从产业链最先成熟的环节突破。他解释说,比如中文在线抓住了中小学数字图书馆的机会和中移动手机阅读平台的机会等,实际上都已接触了这些领域很多年。他给创业公司的建议是,保持“多点触摸”,对各种细分市场的机会要保持接触和敏感度,等机会来了,也许就是“剩”者为王。

但在IC设计行业,在市场尚未到来之前,很可能由于过多的研发投入已经使企业等不到柳暗花明的时刻。2008年5月,曾被称为“TD芯片龙头企业”的凯明因为股东不再继续投资,从而资金链断裂而破产,成为先烈。在中国TD发展史上,凯明无疑会被写下一笔,不过理由可能并不会是这家创新的科技公司贡献了139项国内外专利和TD业内的多项第一,而是在中国3G市场将开启时,先行者却倒下了。

在凯明倒闭的前一个月,TD开始在中国试商用。凯明提前倒下,看似因为资金链断裂,其实更多的是管理层把握TD产业市场机会的失误。但是也有聪明的市场先行者,同样苦苦等待TD市场时机的还有展讯,但展讯就避免了凯明产品线单一、鸡蛋都放在TD一个篮子的错误,依靠2G产品线的收入减轻了资金的 压力。

积极的等待,是市场机会到来之前创业者应该保持的状态。很多企业看似幸运地踩准了时间点,事实上都经过一个相当长的准备期。

困境四:市场空间 真实还是幻象

硅谷的风险投资家们常常能从提交商业计划书的创业者那里听到一个关于“中国式的汽水”的谎言:如果有1%的中国人喝我们的汽水,那么我们就会比任何一家公司都成功。美国中小企业管理局(SBA)的报告曾认为,匮乏的市场是很多企业失败的原因。无论硅谷还是中国,错误地估计市场空间都是创业的一大困境。

1999年,看到欧洲、美国和台湾的再生工厂发展已经很成熟,曾协助台湾省建立了整套再生回收体系的黄隆滨,筹资在内地建立了保绿塑料再生处理有限公司(下称“保绿”),当时上海市政府正在推行限塑令,由于时任上海市政府顾问,黄隆滨的工厂也成为政府指定的塑料饭盒和塑料袋回收的配套项目。现在看来,黄隆滨所依据的“成熟”假设并不适应中国市场的现实,而基于政策支持的基础做了一个市场判断,没有了解市场真正有多大,还忽略了一些“不规范”的地下工厂的存在,这些由城市拾荒者提供原料的地下工厂后来成为保绿最大的竞争对手,“我们被市场挤出来了。”

由于政府的支持,保绿初期的原料供应几乎没有压力,主要是废品回收站和上海市环卫所提供,上海几乎超过70%的废弃饭盒都被保绿处理掉。公司业绩也发展得非常好,陆续有超过20个省市的相关部门,以及建设部、发改委等部门前去观摩考察。

但是,破坏市场空间的竞争者也随之而来。由于毗邻上海的江苏要求市场禁用塑料饭盒,而上海则是部分地区禁用和强制回收的模式。这给了江苏一些生产厂家商机,许多塑料饭盒进入上海市场,由于行政法规执行的区域化,江苏厂家并不用交纳环保费用,因而上海业者的市场受到压力,生产线从高峰时期的15条降低到目前的3条。“上海厂家交纳的钱要去收外地厂家生产的饭盒,就收不上来。”保绿原本就不大的市场空间进一步萎缩。

受到市场的双重压力后,保绿目前国内渠道原料的比例仅为20%,其他则依赖进口,而其早期的原料几乎全部来自国内。由于供应市场慢慢变小,保绿再生处理后的粒子,也由高峰期的每月200吨降低到了目前不到50吨,“达不到规模经济”,再生纸厂商玖龙纸业其实也同样面临国内原料供应稀缺和受限的问题,因为国内回收的废纸也有被掺假的风险,比如注入水后将导致原料中长纤维变成短纤维,因而产品质量将大大下降,所以玖龙纸业的对策是,从国外进口绝大部分原料,国内来料仅作为补充。

不过,黄隆滨并未放弃当下的“小”市场, “就像追女朋友一样,如果她还没结婚,你就有机会,那就一直等吧。”他仍然看好再生工厂的前景。一个佐证是,公司生产出来的原料粒子几乎供不应求,这些粒子被用来制造办公产品、拖鞋甚至井盖等许多产品。原料空间很小,应用空间却非常广泛,黄隆滨颇为无奈。眼下,他一边维持工厂的现状,同时正摸索着转型,“我有10年的经验,希望能跟一些市场空间更大的领域进行结合。”

将由水蒸气反射出来的海市蜃楼当作真正的富庶之乡,很多创业者将错觉当成了正确判断。苹果公司顾问、硅谷知名创投机构车库创投创始人盖伊·川崎表示,“创业者往往会认为自己发现了很大的市场,实际上这个市场无法驱动需求,但他们还是会得出结论,认为自己能占到一定比例的规模。”在中国,这种想法演变成了各种“13亿消费者”的谎言版本。黄隆滨原本还希望能将业务从上海拓展到其他城市,但发现并不具备条件。

“进行全面有效的市场调查是必不可少的环节”,咨询机构智学明德总经理徐中表示,他曾是国内早期大学生创业明星企业视美乐的创始人。徐中发现,在自己接触过的民营企业家中,大部分人拓展市场空间的能力都不强,“拍脑袋决策会带来很大的风险。”

如果发现市场入口太小,要挤进去势必会气喘吁吁。市场如容器,挤在一个小容器里,注定会难受。“海纳百川,有容乃大”适合于创业者以此鼓励自己成为宽容 的人,其实也是一个让企业找到更舒适发展的市场空间的准则。

困境五:政策红线 严守还是试探

2009年上半年,Twitter已经被国内外媒体炒得火热,微博客的春天似乎到来了。但是到了8月,似乎正是应该由春天走向盛夏的国内微博客网站,突然遭遇政策寒流,几乎统统停止服务。国外的Twitter被屏蔽已屡次发生,而饭否、叽歪、嘀咕等用户数量都不小的微博客网站也没有幸免,有的是被屏蔽,有的是在管理部门“提醒”后主动停止。

实际上,早在被迫停止服务前,就有一系列舆论的征兆暗示了风险。像微博客这种内容生产成本很低、上手很快、病毒式扩散效果非常强的媒体工具,在央视大火、绿坝软件等事件中都充当了第一报道者的显眼角色,但又未被纳入媒体管理体系之中,在面临一系列敏感事件的舆论环境下,被强制管理则顺理成章。饭否创始人王兴也认识到,“做互联网媒体应用,和相关部门的沟通是必须的。”

在饭否停止服务1个多月之前的一次半公开活动上,互联网评论家、北大副教授胡泳就私下提醒王兴,最近舆论监管比较紧,应该注意和监管部门的沟通,当时王兴确实表示认同,但没有表达具体的措施。事实上,当时的饭否已经成了“绿坝”等话题热议的策源地之一,国外的Twitter上此类话题更加泛滥,随后一个多月,就发生了这些网站纷纷遭到屏蔽的事件。王兴表示,“正在积极公关,但近期不太可能恢复”,不过团队并没有解散,未来还要做下去,但损失已经不可挽回。

损失不只是关闭服务后用户的流失、声誉的影响,更可能给竞争对手创造机会,不仅当了先烈,还给别人做了嫁衣。新浪微博客就在此时顶风启动,声势不小,由于本身一直处在监管部门的管理体系内,有良好商誉,推广非常顺利,没有受到任何影响。新浪再次重演了当年在博客服务上的后发优势,其中的公关实力不可小视。

总部在深圳的嘀咕在微博客领域做得也不错,创始人李松是有过多次创业经历的“老”创业者,如果说刚刚30岁的王兴可能因为疏忽而受到政策风险影响,那李松也许是想到了,但公关的手伸得不够近、不够准和不到位。无论如何,微博客集体停服事件,对互联网媒体领域的创业者都是一个提醒,保持政策敏感度,有足够的危机公关意识。

其实历史上和这次微博客停止服务类似事件有很多,并非涉及政策敏感地带的事情都不能做,而是一定要搞清问题的要害何在。以视频分享网站为例,如今剩下的几家基本都纳入了监管体系,也已看到盈利的前景。但刚开始时,视频网站也曾面临巨大的政策风险。2004年7月,广电总局颁发《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》,对包括互联网、手机、电视等不同终端在内的视频内容给予了诸多规定。但网络视频这一新兴产业发展得实在太快,基本上脱离了广电总局的控制,从恶搞到影片未删节版的传播等,致使广电总局与信产部不得不联手祭出国有控股的狠招进行整治。

但在当时已经总计获得超过20亿元投资的视频网站们,绑住了众多投资商和利益相关者,于是多方力量参与政府公关,最终让广电总局及信产部在释疑此项规定时,做出了既往不咎的答复。新浪早期发展时也有类似局面,8500万美元的境外风险投资和足够数量的用户,让相关部门不得不重视这种新媒体,为之专门制定或者增加解释管理条例,最终排除风险。

针对可能随时出现的政策风险,创业者一定不要试图去试探政策的底线, 眼光放长远,而不能为了眼前的丁点儿利益“犯规”,另外还要努力争取脱颖而出,成为被监管的对象。越是监管部门多、管理条例和解释、实施细则等出台慢的业 务,风险也就越大,但机会空间往往也越诱人。

困境六:游戏规则 主导还是跟随

电信增值服务商们(俗称“SP”)对游戏规则恐怕体会最深。随着电信产业政策变化,SP的生存模式也从不择手段敛财,到转入地下搞猫鼠游戏,再到完全跳离SP模式,转型做带有SP资质的CP(内容供应商),游戏规则其实都是随着中移动等电信运营商的变化而变化。

但有人不甘心做传统的SP角色。曾经就有家做手机电视的公司依靠自己强大的技术能力,希望在移动运营商的链条上分更多“羹”,但事后证明,在中国这个半封闭的移动互联网的产业链上,SP并没有和运营商讨价还价的能力。反倒因为创始人在最开始时对运营商态度“不积极”,贻误了最佳的合作时机,“起了个大早赶了个晚集。”

2009年,3G正式启动之后,SP的生存模式进一步演变,大一些的纳入运营商的集中管理,一些新的带SP资质的CP也进入到生态系统中。比如第三季度 中国移动推出的MobileMarket(下称“MM平台”),势必会牵扯许多SP和CP的神经。聪明的创业者就会从这里寻找机会,而不是去和这个平台竞争。

MM平台中的几个大类,软件、主题、音乐、游戏、视频、阅读等,中移动都会根据具体需求寻找合作伙伴搭建垂直平台,如果创业者不是中移动搭建平台的合作伙伴,企图另外搭建平台分庭抗礼,除非你具有足够实力,否则必然是死路一条。

比如手机网游领域是中移动的关注重点,其肯定要搭建一个更专业的平台。据了解,中移动正在和成都汉科软件公司合作,从长期看来,这无疑对手机游戏平台的厂商有一定影响。试想一个依附中移动的手机网游平台快速崛起,并且采取和主流PC网游厂商合作的策略,推出在手机上玩PC网游补充游戏的功能,就可能一下子吸引大量PC网游用户在手持终端 上玩PC网游。这无疑会影响原有的手机网游用户的构成。对于没有规则制定权的中小创业者来说,依附于中移动这类巨头发展,必须时刻保持危机感,做好随时转型的准备。

在强势的产业链控制者既充当运动员又充当教练员时,谁能在不损害主导方核心业务的同时,又能通过更多的手段为其带来更多的利益,也就成了大象和蚂蚁互利共存的现实条件。在行业主导者非常明显的领域,用户决定论的假设非常脆弱,比如在网游领域,虽然用户是关键,但游戏运营商还是比其他环节的参与者更有能力吸引并控制用户。这是陈年当年创立“我有网”失败的原因之一,而依然在行业里从事类似服务的5173也没有因为游戏产业的扩大以及道具交易增加,而进一步提升自己在产业中的位置。

困境七:产业链 切分还是整合

“产业链”三个字,对于早期的创业公司是个可怕的词,因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说,产业链在多数情况下比较静态,尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。

产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业,产业链越不稳定,容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆;越是信息化程度低的产业,产业链越稳定,颠覆难度越大,变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险,并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。

由产业链风险导致的困境,主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现,就绕过了那些门户网站,直达用户需要寻找的网页,这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉,但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节,比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。

对于后来者也并非优势占尽,拥有绝对胜算,因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司,不得不等待产业链慢慢变化,如果其中哪个环节半途卡住,创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境,产业链的变化比预期的要慢。

因此,产业链整合的另一个规律是,产业链越长,变量越多,改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大,不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场,这本身是一个庞大的产业链,尤其是从航空公司到消费者,这个链条涉及太多环节,所以携程建立大型呼叫中心,收购旅游公司,做地面推广,如果其中一个环节不到位,携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。

但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯,越来越多的消费者开始完全从网络上订票,这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会,就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司,因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户,就会选择消化机票或酒店房间库存的方式,他们更小更灵活,通过吃下一定量的库存,在搜索引擎上可以占据更好的位置,更快销售出去。

对于创业者来说,一旦围绕你形成利益生态链,你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上,除了携程这样的老大之外,航空公司是背后更大的老大,携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司,而航空公司是对整个系统有影响的巨头,相比之下,携程和“去哪儿”仍很小。

但如何管理起一条如此沉重的产业链呢?这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析,我国航空公司多数都亏损,政府予以大量补贴,客观上造成航空公司市场化不足,竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中,整体航空业的结构非常不稳定,变化非常快,像春秋航空等特价机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间,也促使不同层级的机票销售模式并存。今年初航空公司的集体涨价不了了之,这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构,实际上是满足用户需求的服务成长的机会。

在一个产业发展的不同阶段,产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明,靠近用户需求一端的服务越有可能崛起,靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略,它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用,而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适,这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部 分。

此外,产业链玩法一般需要较高的技术含量,要准备好和上下游以及竞争对手打仗,应对可能被你替代的那些大公司的起诉,比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等,因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然,只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求,就足以让创业公司立得住。

困境八:深陷VC围城

有人说找VC和结婚一样,像座围城。进了城的人,除了极少数人运气好,超越了VC的城,跳到更高的境界游刃有余外,多数进城的人都会有笼中困兽之感,跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单,VC可以把鸡蛋放在10个篮子里,而创业者只有1个篮子,一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子,VC失去的只是1/10,而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”,多数都急转直下,比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年~2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。

2009年年初的一天早晨,正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、 “电子商务”等词语“击中”,对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站,资金链断裂的负面消息上了央视。

事发后,齐跃的手机一直保持开机,接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话,其中还有公司的早期投资人,前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住,有什么可以帮助的。齐跃回忆说,那是他和张颖的最后一次电话交谈,但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。

家居易站的融资经历和许多创业公司类似:第一阶段,创始人确定了一个前景不错的方向,比如家居建材电子商务,设计了一个能说服自己和投资人的商业模式,并初步尝试、效果还不错;第二阶段,拿到第一轮VC的钱之后,由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程,以及市场、用户习惯等原因,发现未能达到预期的业绩要求;第三阶段,投资人出于资金安全考虑,开始急躁,建议通过并购做大规模,再尽快争取第二轮融资。

但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注,但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩,以便二轮融资,即使对原有模式有所改变,拥有一家现金流较好的公司,也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要,而对于创始人来说,‘我是谁’非常重要,那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度,如何处理这种分歧,显得非常关键。

由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着,他在签订标志并购完成的最后一项协议──知识产权互换协议前,决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式,在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇,而齐跃又放弃并购,导致投资人的信心进一步丧失,之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本,也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下,如果公司业绩够好,赚钱够多,这些问题都不会显得重要,而信心一旦动摇,很多信息都倾向于朝负面解读。

回过头看,并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因,线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久,虽然这有违创始人一开始的理想;而不并购其实也可能有比今天更好的结果,只是要让投资人降低对家居易站的发展预期,再多给一些时间和耐心。对于并购与否,创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的,但双方如果缺乏信任粘合,结果可想而知。所以,其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站,而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。

在创始人和VC之间,前者往往看得更远,更执着于自己认定的方向;而VC看得会短期一些,有时候是3~5年,最长不过8~10年,在这个期限内好的公司完全能够上市,实现退出。而大多海外背景的VC进入中国到现在也不过10年,才刚刚完整地经历过一次经济周期,让他们放慢投资脚步和预期,不太现实。正是创始人和VC两者诉求的差异,造就了新经济的神话,加速了资源配置的速度和效率,并不能说创始人和风险投资在根本利益上有冲突。重要的是,创始人和VC应该把丑话说在前面,融资之后也要适当沟通,彼此管理好预期,不要过度承诺。实际上,没有VC愿意看到创始人输掉对赌协议。

“死过一次”的齐跃,如今打算再闯围城,他半开玩笑地说,自己开始了“第二次的第一轮融资”,已经有投资人和他接触。不过他依然对中经合的所有投资人心怀感激,他认为这段经历是自己人生的巨大财富,现在投资他这个人,就是抄底了。

困境九:买和卖的痛苦抉择

创业公司该不该搞资本运作,进行并购交易?尤其是在完成融资之后,是否需要收购互补的业务,加强自己实力,或者做“并购收入”,满足资本市场的需要,以尽快上市?“这还是得问创业者自己,不要受太多其他声音的影响。”很多创业者都这么回答。其中要点就是创业者自己到底想要什么,收购不过是一种手段,如果手段变成了目的,就会背离初衷,创业者就有可能因为并购了一个驾驭不了的对象而失去自我。

家居易站就在2007年准备并购轻舟装饰,但是到最后一步签字,创始人齐跃选择了放弃。投资人当时主张并购这样一家现金流良好的实体公司,目标在于进行第二轮融资,并很有信心地告诉齐跃,这样做没有问题。但齐跃最终终止并购的原因,则是考虑到两个不同模式的企业合在一起,会分散CEO注意力,而且未来即使二轮融资成功甚至上市,和自己创业的初衷有所背离发展成一家传统企业是他不想看到的。齐跃认为,企业是自己的,那“我是谁”这个问题就非常重要。

但有些情况下,并购交易是必须做出的选择,比如“妈妈说”创始人马云在2003年做的交友社区亿友网,就经历了这种买和卖的选择。当时差不多同时起步、甚至更早起步的一些交友社区都还没有盈利,虽然这些网站有大量用户,也有一些收入,但流量变现能力比较有限。

马云在离开易得方舟之后,从2001 年~2003年,担任网易无线事业部副总,对电信运营商比较了解,他意识到通过手机,交友网站其实可以率先实现盈利,2003年SP已经到了比较狂热的阶段,如果再晚一点,新的SP资质可能就难以拿到,会错过机会之窗,但是前面还有一个障碍——刚刚成立几个月的亿友网拿到的SP资质还不能全网运营,收入必然大打折扣,而要获得全网资质需要本省运营半年以上。事后证明,如果再等半年中国移动的政策就变了,所以当时必须收购一家符合条件的SP,恰好有一家天津公司满足需要,马云果断收购,立刻申请了全网运营牌照,亿友网由此迅速盈利。

亿友网通过并购实现盈利,当时一年赚了300万美元,之后又出现一个可以卖掉公司的机会,在2005年法国社交网站Meetic.com创始人找到马云,有意买下亿友网。马云的团队内部也有不同意见,但他最终选择卖掉,主要考虑的是给股东、员工不错的回报,未来还有机会创业。最后团队里20个拿到期权的人平均得到了相当于10年工资的回报,马云自己又给没有拿到期权的员工分了一些钱。各利益相关方的诉求得到一定满足,无疑能增加创始人的商誉,更利于未来的创业。

困境十:跨地域扩张难题

本地互联网社区的成功就在于熟悉本地用户需求,因为社区就是从本地用户里意外生长出来的,这种偶然成长起来的社区网站,反倒特别具有生命力。但是本地社区最终能够建立盈利的商业模式,又需要拿着用户的需求去和相关产品的供货商谈判。篱笆网就是这样的模式,但是由于商务谈判的采购物品经常是基于本地供货商的家居建材,篱笆网的模式就遇到了跨地域复制的难题。

当企业在上海用户占到供货商总用户数60%的时候拿到的谈判筹码,放到只占商家总顾客数20~30%的北京时,这种筹码肯定难以兑现,这是由企业在本地渠道的价值大小决定的。如果从渠道入手,切入一个市场,肯定要付出更高成本,这跟在网上开个论坛很不一样。篱笆网就在开始增加库存,因为如果不这样,在北京的供货商就有可能告诉客户,“篱笆网给你10%的折扣,我给你15%, 你不要通过篱笆网成交。”因为供货商还要给篱笆10%折扣,而通过直接和消费者成交,供货商就等于多赚了5%。

另一方面,篱笆网也开始选择多元化,围绕用户的婚庆、驾车需求做多元一体化延伸,但从某种程度上,这也可以解释为跨地域复制的难题没有找到特别有效的解决方法。同样从上海本地发展起来的丁丁地图,也面临着跨地域扩张的问题,销售团队已经渗透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地图,由于用户习惯和城市地理特点的不同,一直没有进入北京市场。这其中存在悖论:如果做全国通用市场,意味着暂时放弃本地商户支撑的商业模式;如果只做地方市场,发展就会慢下来。基于北京的55BBS(我爱打折网)也同样面临类似问题,在北京非常火,但是长不大。

不过业内还是普遍看好这种在本土自然生长起来的社区网站,虽然VC可能觉得他们增长不够快。但实际上,只要扎根于一个区域,市场规模也非常可观,而外来竞争者和水平社区很难达到这种本土垂直网站的穿透力。其中的关键,还是要了解本地用户的需求,然后思考怎样以更轻的方式复制,而“重”的投入复制往往困难,容易造成发展障碍。 (本文来源:《创业邦》杂志 作者:成远 刘明君)

 

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